¿Sabemos dialogar cuando tenemos el poder?

“Cambiemos el Liderazgo del Mundo, una persona a la vez”

¿Qué escucha una persona líder cuando alguien contradice su decisión?

Puede escuchar información que le faltaba, una preocupación legítima o una posibilidad de mejorar. También puede escuchar una amenaza. La diferencia importa, porque de esa interpretación depende lo que hará después… preguntar, reconsiderar, defenderse o cerrar la conversación. Y quienes están frente a él o ella aprenderán, en ese instante, cuánto cuesta hablar con libertad. Con asertividad.

Con esta pregunta abro un nuevo ciclo de mi columna en El Economista, (p) palabra de líder, que acompañará la salida al aire de la segunda temporada del podcast. Cada Domingo una columna, cada lunes el episodio al aire. Dos maneras distintas de aprender.

En la primera temporada recorrimos los fundamentos del liderazgo humanista y cuatro valores que orientan mi trabajo: dignidad, disposición, conciencia y responsabilidad. Ahora quiero llevarlos al encuentro con otras personas, sus experiencias y sus preguntas. Examinar en conjunto lo que hacemos, lo que nos duele y aquello que podemos transformar.

Para comenzar invité al Dr. Luis Velasco Lafarga, mi maestro en el doctorado de desarrollo humano. Él es psicólogo, terapeuta familiar y de pareja, y doctor en psicoterapia humanista. El episodio se llama No sabemos dialogar. Luis introduce enseguida un matiz que agradezco y es que no partimos de cero.

“El título es una invitación a la autocrítica”.

Nos permite reconocer que podemos conversar mucho y, aun así, encontrarnos poco.

Su propuesta de activismo dialogal me interesa por lo que exige de cada persona. Él mismo la presenta como una construcción abierta. Nos invita a actuar sobre la calidad de nuestros vínculos, empezando por la manera en que nos escuchamos y reconocemos a quien tenemos enfrente. Para quienes vivimos un liderazgo, esa invitación tiene consecuencias muy concretas

La autoridad también necesita escuchar

Todo el empresariado y los profesionales que viven en una empresa familiar hemos vivido la siguiente imagen. El fundador propone una inversión; su hija advierte un riesgo y alguien de la administración conoce un dato que podría modificar la decisión. Todas esa personas disponen de unos minutos para intervenir, pero el desenlace cambia si disentir se interpreta como ingratitud, si el apellido otorga más valor a una opinión o si la persona que dirige ya decidió que escuchar consiste en esperar su turno para responder. La reunión puede terminar puntualmente y haber dejado fuera lo más importante: el amor filial, la sostenibilidad del negocio o el bien común. Este tipo de situaciones son más comunes que menos en las empresas familiares y otras.

En México conviene abordar esta escena sin convertirla en una caricatura nacional. La investigación de Patricia G. Martínez sobre paternalismo en organizaciones mexicanas describió relaciones donde la protección y la atención personal conviven con formas de control. Reconocer esa complejidad permite valorar la cercanía y examinar qué ocurre cuando el apoyo genera una obligación de obediencia o incluso inhabilita. Cuidar a alguien también implica respetar su posibilidad de pensar distinto y hacerse responsable de sí.

En el terreno político aparece otra tensión o paradoja. La ENCUCI 2020 encontró que 88.7% de la población de 15 años y más estaba muy o algo de acuerdo con un gobierno donde todos participaran en las decisiones; 77.5% expresó esos grados de acuerdo si esa persona política, muestra un liderazgo fuerte. Son respuestas a enunciados separados, no una elección entre alternativas. Tampoco describen preferencias laborales, familiares o comunitarias. No obstante, abren una pregunta pertinente:

¿Cómo queremos combinar una autoridad de liderazgo fuerte y determinada con una participación ciudadana colaborativa y que realmente influya en sus decisiones?

Un liderazgo y dirección responsable puede escuchar con amplitud y tomar una decisión difícil. Puede explicar por qué no adopta una propuesta y dialogar con respeto con quien la formuló. La participación pierde credibilidad cuando sólo se acepta aquello que confirma el criterio de la posición jerárquica y con el tiempo, el equipo aprende a llevarle conclusiones agradables y a reservarse las dudas, comienza la desconfianza institucional o comunitaria.

Esa pérdida tiene un costo para la empresa u organizaciones porque se desperdicia experiencia, se empobrece el análisis y se concentra el trabajo de pensar en pocas personas. El conflicto, entonces, consume recursos y energía favorable para el bien común.

La autoridad necesita información que la incomode, sobre todo cuando administra recursos, empleos y expectativas de una familia. La incomodidad implica humildad e inteligencia afectiva, por eso escuchar forma parte de esa responsabilidad.

La herida no debe dirigir por nosotros

En la conversación con Luis aparece un asunto delicado: el dolor que cada persona lleva consigo. Hablamos de miedos, de experiencias difíciles y de la posibilidad de mirarnos con honestidad, con verdad manifiesta de nuestra naturaleza, de nuestra perfecta imperfección propia. Me quedé pensando en cuántas veces una discusión del presente se carga con asuntos que vienen de otro lugar: la infancia, las pérdidas, el trauma… el pasado. Una observación sobre un presupuesto puede sentirse como una descalificación personal como el control ejercido cuando era infante; una petición de autonomía, como si alguien negara todo lo que hemos construido y ese castigo constante en la adolescencia; Una negación de promoción, como el recuerdo de violencia vívida, descalificación e invalidación, cuando quise ejercer mi vocación en mi adultez temprana.

Toda familia es feliz a su forma decía Tolstoi, pero nada justifica ninguna forma de violencia en el seno. Todos esos recuerdos nos paralizan y también nos silencian y, triste y humanamente, desde ahí convivimos con el mundo.

Hacerse cargo de sí exige examinar esa conducta o respuesta ante esos detonadores o recuerdos que se nos presentan y preguntarse… por qué me afecta tanto esta situación, persona o contexto y hurgar con valentía las profundidades de mi interior y reconocer nuestra vulnerabilidad. Antes de responder, puedo distinguir lo que escuché de lo que supuse, reconocer qué me inquieta y pedir una explicación, antes de reaccionar al hecho, cancelar el narcisismo protector e instaurar la ecuanimidad, criterio y adultez, la cualidad de saber responder a esos estímulos cotidianos, constantes e interminables.

La autorregulación se vuelve visible en esa pausa: conciencia de sí, disposición por el bien común, responsabilidad de consecuencias y la incuestionable dignidad humana. Ya le llamo liderazgo humanista.

Ahora, se de momento no hubo autorregulación, entendamos pues que es parte de la falencia humana, sin embargo, es de sabios resarcir cualquier daño y la re-reflexión es también valiosa e implica humildad para después regresar y admitir que traté injustamente a alguien desde mis múltiples dolores y mecanismos de defensa.

A estas dos imágenes las he denominado liderazgo humanista.

Hay que cuidar, al mismo tiempo, una distinción esencial. Haber sufrido una injusticia es real y puede tener consecuencias duraderas. Invitar a una persona a recuperar capacidad de acción, a sanar la herida, no elimina la responsabilidad de quien la dañó ni convierte su sufrimiento en una elección. En (p) palabra de líder episodio uno de esta segunda temporada, Luis reconoce la existencia de la victimización y subraya la importancia de escuchar el dolor. Quiero conservar esa sensibilidad al llevar nuestra conversación al ámbito empresarial y laboral.

Quien dirige no tiene derecho a exigir confesiones íntimas para considerar válida una inconformidad. Un colaborador puede señalar una carga excesiva sin explicar su historia personal. Una mujer puede pedir criterios transparentes de ascenso sin tener que demostrar que ha superado cada experiencia de discriminación. La escucha necesita respeto por esos límites y también necesita sensibilidad para observar los fenómenos sutiles que consternan a cualquier persona cuando nos hablan.

¿Cuántas decisiones cambiarían si pudiéramos reconocer nuestro miedo sin convertirlo en una orden? 

La pregunta también me incluye. El liderazgo humanista empieza por asumir que seguimos aprendiendo. Esa disposición permite revisar lo que hacemos sin exigirnos una imagen de perfección que termina volviéndose una defensa permanente o en muchas ocasiones en un saboteador.

Crear las condiciones del encuentro

Uno de los momentos más fértiles del episodio llega cuando Luis distingue el diálogo del ambiente dialogal. Al hablar de este último se refiere al contexto que construimos para escucharnos y enfatiza que es necesario dejar que la otra persona termine, evitar la descalificación y prestar atención a lo que dice, en vez de ocupar ese tiempo preparando la respuesta. La conversación adquiere profundidad cuando ambos podemos estar presentes en un espacio seguro, cálido y óptimo para coconstruir una convivencia próspera.

En una organización, ese ambiente también depende de decisiones que van más allá de la cortesía. Importa si una discrepancia afecta un ascenso, si reportar un error provoca una humillación o si los acuerdos se olvidan después de la reunión. Una puerta abierta sirve de poco cuando cada entrada tiene un costo invisible.

Amy Edmondson estudió 51 equipos de una empresa manufacturera y encontró una relación entre seguridad psicológica y conductas de aprendizaje. Esa investigación, publicada en 1999, ayuda a comprender por qué expresar dudas y reconocer errores puede ser valioso para el trabajo. No es una medición de México ni una promesa de resultados automáticos. Es un apoyo para revisar cómo aprendemos en conjunto.

Luis señala que podemos crecer a partir del error, siempre que no se vuelva una práctica abusiva. Ahí encuentro una exigencia muy humana. Necesitamos margen para aprender y responsabilidad para corregir. Escuchar las razones de una falla debe ayudarnos a decidir qué cambiar, qué acompañamiento hace falta y qué compromiso asume cada quien. La dignidad no se pierde o se deteriora por cometer un error, jamás; la obligación de responder por sus consecuencias tampoco desaparece, se afronta con entereza.

Hacia el cierre de la charla propuse una palabra: transigir. Me refería a reconocer que la otra persona también tiene una perspectiva y que construir algo compartido puede requerir que modifique la mía. Ceder en una preferencia no equivale a renunciar a la dignidad, a los derechos o a la integridad. Significa distinguir lo que debo cuidar de aquello que solo quiero imponer. Lo que debemos cuidar es el vínculo humano.

¿Estamos dispuestos a dejar –con humildad– que el activismo dialogal, una conversación, cambie nuestra decisión?

La respuesta muestra si estamos preparados para abrir un espacio de encuentro coconstructivo o no, porque cuando un conflicto exige diálogo,  conviene decirlo, la asertividad o claridad de la conversación sobre lo que puede discutirse debe ser más respetuosa que el conflicto aparente.

La dignidad también exige preparación

Aprender a dialogar forma parte de la preparación para liderar. Dirigir sabe integrar el conocimiento técnico, la capacidad de organizar el trabajo y el seguimiento de los compromisos pero, me preocupa que demos por hecho que quien domina un oficio, vende bien o ha fundado un negocio sabe desarrollar a otras personas. Liderar es humanizar la dirección y exige competencias humanas que requieren atención, experiencia, sensibilidad y práctica. Cómo la asertividad y su activismo dialogal.

Como antecedente, la ENAPROCE 2018 registró que 15.3% de las micro, pequeñas y medianas empresas capacitó a sus trabajadores en 2017. La cifra corresponde a aquel periodo y no mide formación en liderazgo humanista. Su utilidad es recordarnos que el aprendizaje dentro de la empresa necesita decisiones y recursos. Intencionalidad y visión de sostenibilidad.

La autogestión lleva esa responsabilidad a la vida cotidiana. Significa ordenar prioridades, cumplir acuerdos, pedir ayuda cuando hace falta y revisar los resultados. Una persona líder que promueve la autonomía necesita definir qué puede decidir el equipo, con qué recursos y cómo se evaluará el trabajo. Delegar una tarea mientras se retiene, inhabilita o cancela la capacidad de decisión de las demás personas puede aumentar la frustración.

Las distintas corrientes de liderazgo aportan preguntas útiles. La dirección por resultados ayuda a precisar compromisos; la participativa incorpora otras perspectivas; el liderazgo de servicio examina qué hacemos por el crecimiento ajeno. Desde mi propuesta humanista, esas contribuciones deben pasar por un criterio que no depende de la rentabilidad sino de la dignidad de cada persona. Después corresponde evaluar también si estamos cumpliendo los objetivos comunes o no.

La justicia se prueba en asuntos concretos. En cómo se distribuyen las oportunidades de formación; en la explicación de un ascenso; en las condiciones para que una colaboradora pueda asumir una responsabilidad; en las reglas que se aplican al familiar del dueño y a quien no lleva su apellido. La cercanía afectiva puede enriquecer la vida empresarial, pero necesita convivir con criterios comprensibles para todos.

A veces encontraremos barreras de tiempo, recursos o preparación. Otras veces será difícil abandonar hábitos que nos dieron resultados. Por eso el cambio necesita acompañamiento, práctica y revisión. Pedirle a una organización que dialogue mejor supone dedicar tiempo a escuchar, aprender a manejar desacuerdos y comprobar si las decisiones tomadas corrigen los problemas. Es trabajo de dirección.

De la palabra al bien común

Luis cierra la conversación hablando de humildad, gratitud y generosidad. Encuentro en esas actitudes una manera concreta de comenzar. La humildad permite reconocer un error; la gratitud, valorar lo que recibimos; la generosidad, dedicar atención y facilitar el desarrollo de capacidades a otra persona. En la charla, la abundancia también aparece como riqueza de los vínculos y de lo que podemos construir en comunidad.

Pienso en una práctica sencilla para la próxima reunión. Presentar con claridad un problema, escuchar a quienes viven sus consecuencias y pedirles que señalen lo que todavía no estamos considerando. Después, tomar una decisión, explicar sus razones y acordar cómo revisaremos el resultado. Agradecer una objeción adquiere sentido cuando quien la expresó conserva sus oportunidades y vuelve a participar.

Esa responsabilidad alcanza a los tres sectores. En el gobierno, escuchar exige cauces de participación y rendición de cuentas. En la empresa, implica condiciones dignas y oportunidades para desarrollar capacidades. En las organizaciones sociales, supone reconocer la voz de las comunidades a las que se acompaña. La filantropía consciente también necesita esa escucha: ayudar requiere comprender qué necesita la otra persona y qué quiere construir.

México tiene familias, empresas y comunidades capaces de sostener proyectos valiosos. Mi esperanza está en que podamos fortalecer esas capacidades sin pedir silencio a cambio de pertenencia. Regenerar el tejido social empieza también en la mesa donde se decide, en la conversación que dejamos de posponer y en la forma de responder a una diferencia.

Con esa intención te invito a escuchar No sabemos dialogar, el primer episodio de la segunda temporada de (p) palabra de líder, junto a Luis Velasco Lafarga. Quiero que el podcast y esta columna sean espacios para preguntarnos, aprender y llevar lo aprendido a nuestras relaciones. Cada encuentro tendrá su propia voz; mi responsabilidad será dialogar con ella y abrir la reflexión contigo.

¿Qué conversación necesitamos cuidar para empezar? 

El liderazgo humanista es hacerse cargo de sí. El activismo dialogal nos invita a llevar esa responsabilidad al encuentro.

Humanismo regenerativo es convertir nuestra palabra en una forma de cuidar la dignidad y construir el bien común, en comunidad.

Referencias:

https://digitalcommons.lmu.edu/management_fac/11/ — Martínez, Patricia G. (2003). Paternalism as a Positive Form of Leader–Subordinate Exchange: Evidence from Mexico. Management Research, 1, 227–242. Resumen público en Loyola Marymount University; texto completo de acceso restringido.

https://www.inegi.org.mx/contenidos/programas/encuci/2020/doc/ENCUCI_2020_Presentacion_Ejecutiva.pdf — INEGI e INE (2021). Encuesta Nacional de Cultura Cívica 2020, principales resultados, p. 36. Los porcentajes citados suman «muy de acuerdo» y «algo de acuerdo» en dos enunciados distintos.

https://dash.harvard.edu/entities/publication/13a7b031-0fdd-45ec-a7e0-2b80e2bc679f — Edmondson, Amy (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. Repositorio de Harvard; estudio de 51 equipos.

https://www.inegi.org.mx/contenidos/saladeprensa/boletines/2019/especiales/enaproce2018.pdf — INEGI (2019). ENAPROCE 2018, comunicado 448/19, p. 2 y nota técnica. Capacitación impartida por las MiPyMEs durante 2017.

Y… recuerda, liderar no trata de dirigir, se trata de humanizar.

El autor es Doctor en Desarrollo Humano por la Universidad Motolinía del Pedregal; Maestro en Desarrollo Humano por la Universidad Iberoamericana; Master Ejecutivo en Liderazgo Positivo Estratégico por IE Business School y Licenciado en Comunicación Gráfica por la Universidad La Salle. Es Presidente del Consejo de Administración de Vitalmex, Liderálity, Indômito y otras empresas; Presidente del Patronato de la fundación Lilo México; Empresario, docente, consejero sistémico estratégico, padre de familia y columnista en El Economista.