IMSS-Bienestar en el primer nivel: El riesgo del ladrillo y la viabilidad del ecosistema CAF

La meta de habilitar y reacondicionar 12,750 consultorios de primer nivel de atención en las 24 entidades federativas adheridas al modelo IMSS-Bienestar obedece a una racionalidad económica que hace total sentido en el papel. Desde la perspectiva de la economía de la salud, intervenir sobre los determinantes sociales y fortalecer el primer punto de contacto del paciente constituye el único mecanismo viable para mitigar la presión financiera que hoy enfrentan los hospitales de segundo y tercer nivel.

Cada diagnóstico temprano de diabetes o hipertensión representa un costo evitado importante, ya sea en hemodiálisis, atención de infarto al miocardio o unidades de cuidados intensivos. Sin embargo, en el diseño de políticas públicas, la distancia entre la intención estratégica y la ejecución operativa suele estar expuesta a externalidades y costos ocultos que el Estado no puede subestimar.

Desplegar infraestructura física a esta escala conlleva un riesgo sistémico si se concibe exclusivamente como un ejercicio de gasto de capital. Remodelar fachadas, instalar mobiliario o construir anexos es, desde la óptica de la administración de proyectos, el eslabón menos complejo de la cadena. El verdadero desafío estructural reside en el gasto operativo y en la arquitectura logística necesaria para asegurar una implementación eficiente.

Operar casi trece mil puntos de atención exige resolver cuellos de botella críticos: la contratación, retención y remuneración competitiva de personal médico certificado en geografías diversas, algunas inclusive alejadas de asentamientos urbanos con poca infraestructura; la implementación de cadenas de suministro capilares que garanticen la dispensación de medicamentos sin rupturas de abasto para mantener un inventario mínimo funcional; y la integración de expedientes clínicos electrónicos interoperables. Ignorar la complejidad de esta logística de "última milla" incrementa el riesgo de generar activos subutilizados, donde la infraestructura física existe, pero la resolución clínica está comprometida.

Frente a esta curva de aprendizaje, implementación se pueden anticipar riesgos de ejecución inherentes, la política pública debe abandonar la insularidad y transitar hacia modelos de eficiencia asignativa. En México, existe un ecosistema que ha resuelto precisamente este desafío logístico y operativo durante las últimas dos décadas: los Consultorios Adyacentes a Farmacia (CAF).

Históricamente observados con recelo por ciertos sectores de la autoridad sanitaria en la administración anterior, los CAF representan hoy una red instalada de más de 18,000 puntos de atención que procesan millones de consultas mensuales. Este modelo corporativo no surgió en el vacío; evolucionó para cubrir las necesidades de acceso creadas por el propio sistema público a lo largo de muchos años y acentuado por la reconversión hospitalaria durante la crisis de la COVID19. A lo largo de este periodo, las grandes cadenas de farmacias han iterado y perfeccionado metodologías de reclutamiento médico, estandarización de procesos (apegados s la NOM), farmacovigilancia y, crucialmente, una red de distribución logística que asegura la disponibilidad de insumos en tiempo real.

Que el Estado construya desde cero una red paralela de magnitud similar, sin capitalizar el know-how acumulado por el sector privado, implica ignorar algunos de los principios de la optimización de recursos que han enfrentado las cadenas que integran a los CAF a su oferta. La rectoría del Estado en materia de salud se ejerce asumiendo los principios de la provisión del servicio, orquestando el aprendizaje obtenido y las capacidades instaladas del país en favor del paciente con los objetivos de cobertura ampliada del primer nivel de atención.

El reconocimiento de la intención gubernamental de fortalecer el primer nivel debe acompañarse, de forma propositiva, con la estructuración de un marco de colaboración público-privada. Los CAF no deben percibirse como competidores del IMSS-Bienestar, sino como nodos periféricos con el potencial de integrarse al Sistema Nacional de Salud (SNS) bajo un esquema de progresividad y estricta regulación que permita la transferencia de conocimiento, información epidemiológica agregada y estándares mínimos de los campos de los expedientes médicos electrónicos.

La transferencia de conocimiento metodológico y operativo de la industria hacia el sector público puede catalizar la habilitación de los nuevos consultorios estatales. Las cadenas de farmacia poseen arquitecturas de datos y modelos de reposición de inventarios que el Estado requiere asimilar para evitar la obsolescencia y la caducidad de sus propios insumos. A su vez, el Estado tiene la capacidad de elevar los estándares de calidad de los CAF mediante la exigencia de certificaciones continuas, protocolos de atención alineados a las guías de práctica clínica nacionales y el reporte epidemiológico obligatorio.

Para que esta convergencia abandone el terreno teórico y se traduzca en eficiencia operativa, los tomadores de decisiones deben estructurar acciones vinculantes de manera inmediata. La Secretaría de Salud, en coordinación con las autoridades del IMSS-Bienestar y las cámaras representativas del sector farmacéutico (como CONCAMIN, CANIFARMA y ANADIM), deben configurar en un comité técnico de integración de primer nivel.

Este comité deberá priorizar dos entregables: Primero, el diseño de un protocolo de interoperabilidad informática que permita a los CAF transmitir data epidemiológica en tiempo real a los tableros de la SISCoSAM, transformando estos consultorios en un radar de las necesidades de salud pública. Segundo, la estructuración de programas piloto de subrogación o intercambio de servicios, donde un paciente del IMSS-Bienestar pueda ser atendido o recibir su medicamento en un CAF validado, bajo esquemas de compensación financiera transparentes y auditables.

La sustentabilidad del Sistema Nacional de Salud exige pragmatismo. Maximizar la infraestructura clínica del país requiere integrar, normar y aprovechar la capacidad del sector industrial y de retail farmacéutico. Si el Estado sistematiza la colaboración operativa, maximiza el esfuerzo de expansión del primer nivel llevándolo de un laberinto burocrático y logístico de costos inasumibles.

Hoy cierro con una frase atribuida a Dwight D. Eisenhower: "No encontrarás difícil demostrar que las batallas, las campañas e incluso las guerras se han ganado o perdido, principalmente, por la logística.”

*El autor cuenta con 25 años de experiencia en el sector de la salud en México y Latinoamérica, fue socio fundador de una consultoría enfocada en el análisis de las políticas públicas en salud, salud digital y sostenibilidad. Y actualmente se dedica a la gestión de asuntos corporativos en materia de salud para la industria farmacéutica y la de dispositivos médicos.