Se dice que estamos en “la era de los Recursos Humanos” (RH). Por primera vez en mucho tiempo, las empresas se han percatado de la importancia que tiene contar con el talento adecuado para lograr su estrategia y los temas de RH aparecen en la agenda del Director General como parte de sus prioridades.

Ante esta oportunidad, ¿cómo están respondiendo las áreas de Recursos Humanos en nuestro país? ¿Asumiendo el reto y respondiendo a la altura de las demandas que les plantea la Dirección General? ¿Generando iniciativas consistentes y debidamente alineadas con la estrategia y la cultura de sus empresas?

Por mucho tiempo, con algunas excepciones, las iniciativas del área de Recursos Humanos han carecido de sentido de negocio y han parecido obedecer más a inquietudes profesionales de los especialistas y directivos del área, que a la realidad de su entorno. Han dado la impresión de responder más a la intención de mantenerse a la vanguardia con los temas de moda en la materia, que a una necesidad organizacional en particular. Así, a través de los años, hemos atestiguado cómo una diversidad de alternativas metodológicas en la materia, ha surgido y se han diluido como estrellas de TV, sin que podamos decir que han llegado a formar parte de un proceso evolutivo en el cual se va construyendo una práctica nacional al respecto. Para ilustrar lo anterior tomaré un ejemplo:

  • La aparición del concepto y las teorías sobre gestión del desempeño sucedieron en México en los años 70. En aquel momento, las organizaciones más avanzadas en temas gerenciales – por lo general multinacionales – empezaron a adoptar las prácticas enviadas por sus corporaciones y a aplicar esquemas para intentar diferenciar el desempeño de sus empleados. No tardó mucho en propagarse dicha práctica y las empresas mexicanas empezaron a utilizar el concepto y a aplicarlo.

Si pensamos por un momento en la realidad de las empresas y la situación económica del país de ese entonces, este era muy distinto al actual: era una economía protegida, no competíamos con el exterior, la preocupación por la calidad era mínima y el precio de muchos productos estaba controlado o se incrementaba al capricho de los empresarios. El desempeño de las empresas, en su mayoría, dependía más de las relaciones con el gobierno que, del desempeño de sus propios empleados.

Desde esa perspectiva, la probabilidad de que los ejecutivos de las empresas asociaran su desempeño y el de sus colaboradores, al desempeño organizacional era minúscula. No obstante, el área de Recursos Humanos insistió en aplicar estás metodologías y sus subsecuentes, pasando por la” Administración por Objetivos” hasta técnicas más novedosas.

Como parte del esfuerzo en su implantación, se buscaron diversas alternativas, enfocándose la mayoría de las veces en la herramienta en sí misma, su presentación, el formato, etc. Con frecuencia, los resultados fueron limitados y poco satisfactorios.

En realidad, el origen del problema estaba en que las empresas no percibían la necesidad de dedicarle tiempo y esfuerzo al asunto; como mencionamos arriba, las variantes importantes en el desempeño de las empresas, dependía más de las decisiones del gobierno que del esfuerzo y capacidad de los empleados. El resultado es que ahora, cuando es una realidad que las empresas mexicanas necesitan elevar sus niveles de desempeño y llevarlos a un estándar superior, el proceso como tal está muy desgastado. Muchos ejecutivos de línea están curados de espanto de las” ocurrencias” de RH en esta materia e intentar abordar el tema del desempeño con ellos, resulta cuesta arriba.

El ejemplo arriba mencionado muestra simplemente lo que, con más frecuencia de lo deseable, ha sucedido: Cuando las áreas de Recursos Humanos se encuentran alejadas de la realidad nacional, de su negocio y de la estrategia de la empresa, pueden comprometer recursos y tiempo de los ejecutivos en esfuerzos cuya repercusión en el desempeño organizacional sea escaso o nulo.

Quizá por eso es cada vez más común ver en la alta dirección de Recursos Humanos, a ejecutivos que provienen de otras áreas del negocio. Así que las consecuencias de no asumir las demandas del rol ya están a la vista y no pueden ser más evidentes.

*Enrique Pérez Sámano es expresidente del Comité Técnico Nacional de Capital Humano del IMEF.

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