En el 2001 y con el apoyo de sus órganos tripartitos de gobierno, el Infonavit emprendió un proceso de transformación para convertirse en una institución tan eficiente y rentable como cualquier empresa privada, pero acrecentando el sentido social que le dio razón de ser hace prácticamente 40 años. Más allá de los resultados obtenidos, y que muestran que la estrategia emprendida fue la correcta, este proceso nos deja algunas lecciones en temas operativos, organizacionales y de Gobierno Corporativo que vale la pena revisar.

1.Las instituciones tienen que trabajar con el mercado, pero utilizando de manera intensiva los incentivos para orientar la acción de los actores del sector privado.

Pongamos el caso de la vivienda económica. En el 2001, uno de los principales problemas a los que nos enfrentábamos era la falta de casas con precios al alcance de los trabajadores de menores ingresos.

Gracias a una serie de incentivos, como el pago inmediato de contado, logramos sumar a las empresas desarrolladoras y constructoras para iniciar de manera masiva la construcción de casas que iniciaron costando alrededor de 150,000 pesos. Hasta hoy, ya hemos superado 1 millón 100,000 viviendas económicas, segmento que se ha convertido en la principal fuente de ingresos de varias de las principales empresas desarrolladoras del país.

Otro buen ejemplo es Hipoteca Verde. Para iniciar la incorporación de equipamiento para el menor consumo de luz, agua y gas, otorgamos un monto de crédito adicional a los trabajadores para financiar la adquisición e instalación de tecnologías verdes.

En el 2009, el gobierno federal condicionó el otorgamiento de subsidio para compra de vivienda nueva, a que el inmueble tuviera equipamiento ecológico. ¿El resultado? Más de 700,000 familias beneficiadas en su economía por el menor consumo de luz, agua y gas.

2. Con el sector privado es mejor complementar que competir. El ejemplo más claro lo tenemos con los programas de coparticipación, lo que ha dado alternativas de financiamiento a los trabajadores de mayores ingresos relativos y ha permitido al Instituto concentrar sus recursos en satisfacer las necesidades de vivienda de los trabajadores que menos ganan. El sector financiero privado ha invertido más de 250,000 millones de pesos en el otorgamiento de más de 700,000 créditos para derechohabientes Infonavit.

3. Para avanzar muy rápido en productividad se debe crecer poco y aprovechar a proveedores externos estratégicos. El Instituto es hoy por hoy el ejemplo, es el principal originador de créditos hipotecarios y el mejor ejemplo de tercerización en México. Entre el 2001 y el 2011 hemos más que duplicado el número de créditos otorgados con, prácticamente, el mismo número de colaboradores, apoyándonos en una red de proveedores externos.

4.La tecnología es la gran palanca para la eficiencia y la transparencia. Gracias a su plataforma tecnológica se pueden administrar más de 5 millones de créditos u otorgar 60,000 créditos en un mes sin que nadie intervenga en los procesos y en la toma de decisiones.

5.Para ser social se requiere dinero y fortaleza financiera. Atendiendo a la instrucción de nuestra Asamblea General, nos hemos volcado a lograr que los trabajadores y sus familias mejoren su calidad de vida y para eso hemos emprendido una serie de programas en temas de vivienda, entorno, comunidad y educación. Esto no sería posible sin el trabajo que en los años previos realizamos en materia de fortalecimiento financiero y operativo.

Estas primeras lecciones se enfocan fundamentalmente a temas operativos. La próxima semana comentaremos aspectos que tienen que ver mucho más con la organización y su Gobierno Corporativo, aspectos clave para asegurar la buena marcha y permanencia del Instituto en el mediano y largo plazo.

*Director General del Infonavit.