Henry Ford ideó el concepto moderno del automóvil, pero, sobre todo, fue el padre del sistema de fabricación con piezas estandarizadas intercambiables, que permitió la operación del sistema de ensamble a través de una banda.

El sistema fue perfeccionado por Alfred P. Sloan durante su paso glorioso por la General Motors. Esta empresa se convirtió en el ícono de la producción masiva y en uno de los mayores ejemplos de la operación de la banda de ensamblaje. Durante más de 70 años, el liderazgo de la empresa fue acompañado de la operación continua de la banda de ensamblaje. La fe ciega en las economías de escala prescribía el uso incansable de la banda, la cual era alimentada permanentemente gracias a las existencias millonarias de piezas y componentes que se apilaban en almacenes gigantescos.

El liderazgo de la industria automotriz norteamericana, que parecía irrebatible, fue superado por el fabricante japonés Toyota, que contra toda lógica construyó un modelo alternativo basado en el conocimiento y el perfeccionamiento del proceso, para evitar errores de fabricación, y en el aprovisionamiento preciso, para evitar el desperdicio y la acumulación de inventarios de insumos y productos. Así, creó el sistema de producción ligero en el cual existe un mecanismo de aprovisionamiento justo a tiempo y hay una coordinación precisa entre los diversos participantes de la cadena de suministro.

El sistema Toyota representa el paradigma de la eficiencia industrial moderna. Desde que la empresa demostró sus capacidades, sus metodologías de aprendizaje industrial han sido imitadas en prácticamente todos los ámbitos de la producción. Su influencia ha sido tal, que hacia la década de los 80 Michael Porter apuntaba que la obsesión por la eficiencia había llevado a las empresas a olvidar el significado de la estrategia. Y mediante la eficiencia y el abastecimiento en tiempo, entre otros aspectos, Toyota se convirtió en el mayor productor de autos del mundo.

Hasta antes de la crisis del Covid-19, el objetivo de operación de cadenas de suministro eficientes y sistemas de abastecimiento en tiempo eran incuestionables. Sin embargo, desde el inicio de la crisis sanitaria hemos atestiguado las dificultades de las potencias económicas para resolver problemas de fabricación aparentemente elementales y nos hemos enfrentado a la escasez de productos de diverso tipo.

¿Qué es lo que ha ocurrido? Que, en un mundo diseñado para operar de manera precisa, con aprovisionamiento eficiente y en tiempo, en el que habíamos logrado vencer la barrera de la coordinación a distancia, una ruptura en la cadena de suministro puede ocasionar un efecto en cascada en diversas industrias. De tal forma, el cierre de una ciudad, además de la tragedia humana, representa la imposibilidad de suministrar en tiempo los insumos requeridos en diversas industrias, en distintos países, generando una parálisis para fabricar desde cubrebocas hasta respiradores.

Esta situación cuestiona algunos principios operativos de las cadenas de suministro. Por ejemplo, algunos proponen que las empresas deberán aprender a vivir con algo más de inventario, ante el riesgo de afectación al abastecimiento de insumos. Por otro lado, también se prescribe una mayor diversificación en las fuentes de suministro, pues la especialización y la concentración en proveedores únicos pone en situación de vulnerabilidad a las empresas, ante crisis como la actual. En tercer lugar, hay un cuestionamiento sobre la confiabilidad del suministro transcontinental, particularmente China y una revaloración de la cercanía geográfica.

El concepto de eficiencia operativa será distinto. Las empresas deberán aceptar a vivir con costos mayores, por la adopción de medidas de higiene y por los riesgos de operar en una cadena de suministro extremadamente eficiente. Al final, un poco de desperdicio será el precio a pagar por una mayor protección contra las eventualidades del abastecimiento en el mercado.

*Socio Director de Ockham Economic Consulting, empresa de consultoría especializada en competencia económica, regulación y análisis de mercados.

@javiernunezmel

Javier Núñez Melgoza

Consultor

Competencia y Mercados

Consultor en Competencia Económica y Regulación, además es profesor universitario.