Hace 20 años, cuando el Internet comercial era sólo un puñado de páginas web estáticas y enlaces, comencé una lista de predicciones que desde entonces han demostrado estar muy, muy equivocadas: Nadie va a comprar un auto en Internet .

Nuestros clientes no están interesados ??en el comercio de acciones en línea; por eso nos pagan a nosotros . Los consumidores no se sienten cómodos dando a un sitio web su número de tarjeta de crédito .

Pero el mito de Internet más grande de todos finalmente se ha roto. Las minoristas tradicionales, que durante mucho tiempo reclamaron inmunidad a la interrupción de los competidores basados ??en la web, están por fin renunciando a la lucha.

Según Business Insider, en el 2017 las bancarrotas de los comerciantes al por menor ya están estableciendo récords, con nombres familiares como Radio Shack, Limited, Sports Authority y Payless Shoe Source. Macy’s, JC Penney y otras marcas venerables están a la espera, pero planean cerrar más de 3,500 locaciones y puntos de venta.

El pionero en comercio electrónico Amazon, por su parte, ha quintuplicado sus ventas desde el 2010. Ahora vende cinco veces más que un vacilante Sears, que ha perdido tantos ingresos desde el 2007 como Amazon los ha ganado. La mitad de todos los hogares de los Estados Unidos se suscriben ahora a Amazon Prime, que incluye entrega gratuita de dos días y contenido de video original.

La devastación que provocó Internet a las ventas al por menor tradicionales es innegable. Y al igual que muchas industrias inicialmente economizaron frente a la destrucción creativa que golpeó a la música y los libros en los primeros días del Internet, la disrupción, ahora en las ventas al menudeo, parece estar sucediendo a la vez.

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¿Cómo te fuiste a la quiebra? Un personaje le pregunta a otro en The Sun Also Rises de Ernest Hemingway. De dos formas , responde el otro. Poco a poco y de repente . Ese patrón, como mi coautor Paul Nunes y yo explicamos en nuestro trabajo Big Bang Disruption, refleja el hecho de que las empresas establecidas a menudo tienen enormes reservas de activos valiosos a la costa, a la vez que se benefician de las barreras legales y reglamentarias que, en un momento dado, puede frenar las innovaciones basadas en la tecnología de llegar a los consumidores (vasta ver a Uber, Airbnb, YouTube y otros jugadores).

Esos activos se venden uno por uno y, a medida que los competidores más débiles cierran, las compañías que quedan pueden ver un aumento en las ventas y cuotas de mercado, enmascarando un choque en cámara lenta ya en progreso. Cuando los revolucionarios llegan a las puertas del palacio, todos los guardias han sido despedidos.

Sin embargo, la caída del comercio minorista no era inevitable. En 1996, las compras por Internet eran en el mejor de los casos un truco. Sin embargo, crecieron de manera constante, aumentando entre 15 y 25% cada año. Para el 2016, el comercio basado en la web representó casi 100,000 millones de dólares en ventas de temporada. (Incluso entonces, todavía era sólo 10% del total).

Para sostener ese tipo de crecimiento, Amazon, eBay, Apple, Zappos, Dell y otros innovaron sin descanso. Añadieron pagos seguros, video y otras mejoras a sus sitios web. Tras bambalinas, construyeron almacenes de última generación y redes de distribución, invirtiendo en robótica, drones y poderosos análisis de datos que les enseñaron lo que los clientes querían y cuándo. Los productos ahora pueden reordenarse a través de centros inteligentes para el hogar activados por voz, como Echo de Amazon y Google Home.

Los líderes en línea incluso están experimentando con tiendas físicas, mostrando a los titulares en sus propios centros comerciales. Las tiendas Apple, con cajas libres de cajeros, cursos dentro de la tienda y la barra de servicio al cliente, son constantemente atacados.

Amazon está probando tiendas de comestibles que cobran automáticamente a los clientes cuando salen, confiando en las nuevas tecnologías, incluyendo visión por computadora, aprendizaje de máquinas e inteligencia artificial. A medida que las minoristas tradicionales redujeron el personal, atenuando las luces y dejando que el inventario se empolvara en las estanterías, los vendedores online continuaron invirtiendo.

Ellos agregaron envíos gratis, devoluciones fáciles, entrega en el mismo día, promociones específicas, comentarios de clientes e interfaces móviles, todo lo cual transformó las compras en línea en una experiencia más rica que subir al auto y conducir al centro comercial, esperando que el producto que usted desea esté realmente en la tienda y que alguien está disponible para entregárselo.

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Mientras tanto, los almacenes automatizados y la ausencia de ubicaciones físicas que suponían rentas, decoración, personal y vigilancia independientemente de si los clientes estaban en la tienda, hacían cada vez más posible a los vendedores en línea cobrar menos por los bienes. A veces mucho menos. Eventualmente, el comercio web se hizo mejor y más barato que las tiendas físicas - los catalizadores que desencadenan explosivas disrupciones Big Bang .

Una vez que la reacción comenzó, era sólo cuestión de tiempo antes de que las puertas comenzaran a cerrarse en los centros comerciales de todo el país.

Sin embargo, los titulares tuvieron un montón de advertencias. Podrían haber estudiado los éxitos y fracasos públicos de las nuevas empresas y haberse adaptado las que funcionaban. Podrían haber aprovechado sus relaciones con los proveedores y los clientes para luchar contra el comercio en línea y podrían haber convertido sus ubicaciones físicas ubicuas en una competencia formidable.

Los nuevos empleos también pagan más. Los trabajadores por hora en el comercio web, incluidos los centros de experiencia, ganan 26% más que sus contrapartes minoristas, y esas ganancias salariales se aplican a nivel nacional. En general, los pagos de sueldos y salarios a los trabajadores de comercio electrónico han aumentado en casi 19,000 millones de dólares desde el 2007 , dijo Michael Mandel, economista en jefe del Progressive Policy Institute.

En comparación, los salarios reales y los pagos de sueldos a los trabajadores en general al por menor han aumentado en poco menos de 4,000 millones en el mismo período . Algunos minoristas, en particular Walmart, han hecho inversiones significativas en Internet, integrando con éxito las ventas online y offline, transformando la responsabilidad de bienes raíces caros en activos.

¿El resto? Bueno, el resto se decía alternativamente que Internet era una moda y una burbuja, mientras lamentaba su ineludible destino. Fueron atrapados en el ciclo de duelo, famoso gracias a Elizabeth­ Kübler-Ross, en el que los pacientes con enfermedades terminales pasan por etapas predecibles de negación, ira, depresión, negociación y, en última instancia, aceptación.

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A medida que se desarrolla un apocalipsis de las ventas al menudeo, los gerentes asediados venden los activos que les quedan todavía, tratando de convencerse a sí mismos de que sobrevivirán, una fantasía que los inversionistas dejaron de creer hace mucho tiempo.

No nos den por descontado, no estamos muertos , dijo el director financiero de Macy’s al Wall Street Journal. Aunque estaremos operando menos tiendas, tenemos la oportunidad de mejorarlas .

Sears, casi al final de una implosión de 30 años, parece que no puede decidir en qué etapa del duelo se encuentra. En marzo, la compañía reconoció dudas sustanciales sobre su futuro. Pero en un blog de la semana pasada, el director ejecutivo, Edward Lampert, se echó para atrás escribiendo que, aunque el año pasado será recordado como uno de los períodos más difíciles para las minoristas de ‘ladrillo y mortero’, la compañía es simplemente uno de los muchos afectados por estos contratiempos .

Sears, que inventó las compras remotas en la década de 1890 con su catálogo, ahora debe encontrar una manera de adaptarse , escribió Lampert. En el seno de innovadores mejores y más baratos y de la escasez de nuevas ideas propias, la compañía sigue luchando como el infierno . Pero en este punto, apenas puede inclinar los molinos de viento.

Larry Downes es coautor de Big Bang Disruption: Strategy in the Age of Devastating Innovation.