La agenda de los CIO, gerentes o miembros de un directorio empresarial se ha transformado, no es casualidad que el tema del bienestar haya tomado cada vez más relevancia, inclusive ganando espacio sobre los temas diversidad, equidad e inclusión.

En este momento de tránsito por nuevas fases de la pandemia, los ejecutivos de Recursos Humanos hemos observado una calma antecesora de una voz que está acallada y que sin duda expresará el trauma que hemos vivido como colectivo social, y que muchas empresas comienzan a percibir; una calma y un silencio propio del proceso lógico de lo que ha pasado y que para contextualizar, quiero contarlo desde otro lugar.

En los últimos meses me he visto involucrado en muchas conversaciones con personas en posiciones ejecutivas que tienen hijos en edad escolar, donde me han manifestado en diferentes formas cuáles son los efectos de desorden emocional, comportamental y de pensamientos de los niños, y cómo las instituciones educativas están resolviendo estos temas,  cómo están evaluando el contexto para encauzar este río de emociones y los problemas de sociabilización que tienen como consecuencia de la pandemia.

En la medida en que avanzo más en estas conversaciones, más me pregunto: ¿Cuándo nos llegará esta tormenta a los adultos?, ¿en qué momento comenzaremos a resolver el golpe emocional de los últimos dos años que vivimos?, ¿somos conscientes de que hemos trabajado y sacado adelante nuestras vidas mientras gestionábamos esta vivencia?

¿Estamos en el ojo del huracán?

Licencias de depresión postraumático, desmejora de la productividad, comportamientos más extremos y descarriladores en muchos espacios de trabajo se están volviendo más habituales, ¿hay alguna relación entre esta observación y el ejemplo de los niños en las instituciones educativas?, ¿el trauma es exclusivamente de los niños o está comenzando a suceder y no somos conscientes?

Es importante aclarar que no es que muchos de estos comportamientos no estuvieran en las organizaciones antes de la pandemia, sin embargo es cierto que cuando converso con otros colegas de otras empresas, coinciden en que los mismos se han exacerbado. Hechos fácticos de esto los podemos encontrar en otros ecosistemas como las noticias, organizaciones y en la sociedad en general, inclusive Netflix tiene un documental sobre esto.

La preocupación pone en la agenda de manera más preponderante el tema: ¿Qué haremos con lo que deje esta tormenta? ¿Es factible que aumente más la rotación, incrementemos la pérdida de productividad, evadamos los cambios en los roles y responsabilidad y no reflexionemos sobre el impacto de las propuestas de valor de muchas empresas?  Fuera de lo cualitativo, considero que irse a los números es fundamental, hay que verificar, encuestar y escuchar a los empleados más que nunca.

Tres acciones de bienestar laboral clave

Las siguientes acciones son fundamentales para evitar o mermar el impacto de la pospandemia y del efecto del ojo del huracán:

» 1. Incrementar la frecuencia de encuestas de clima organizacional a 6 meses.

La costumbre es que muchas organizaciones lancen estas encuestas una vez al año. Aumentando la frecuencia mejoramos la cercanía y medición de dónde están los empleados. También hay organizaciones que parten una encuesta grande y tienen otras más pequeñas enfocadas en algunos temas específicos y así miden temas críticos. Aquí la invitación es a medir, mejorar los espacios de escucha, partir las encuestas y que todo esto repercuta en las frecuencias que nos permitan trabajar más cerca de los colaboradores.

» 2. Realizar campañas de comunicación mejorando los canales de escucha para estar más atentos a estos temas de bienestar.

En este punto es relevante el trabajo en conjunto con marketing. Definir un mes de la salud, o una semana al mes o días específicos, traer a la agenda corporativa temas de salud con mayor continuidad, hacerlo vivo en las reuniones de equipos, contactos con stakeholder internos y externos es clave. Si adicionalmente ponemos instancias de escucha como focus groups, vamos a revalidar la información que levantamos. Las campañas permiten que los empleados aporten y hace que los canales de comunicación sean mas potentes. Es importante no sobreinformar, ya que muchas veces terminamos confundiendo a los colaboradores.

» 3. Generar un equipo especializado, si se tienen los recursos para ejecutarlo, e incorporarlo a la estrategia de la empresa.

Muchas empresas ya tienen roles especializados como Head of Wellbeing, jefes de bienestar o felicidad, analistas o inclusive ya gerentes de bienestar, donde son responsables de trabajar con el equipo de liderazgo o ejecutivos la estrategia de bienestar, los indicadores y empujar comités o hasta acciones clave. Es sabido que esto impacta en la rotación y productividad de las empresas, por lo cual invertir en estas contrataciones y roles puede tener buen impacto en los resultados financieros y económicos de la empresa.

La productividad, los roles y responsabilidades en conjunto con los objetivos de los empleados son claves para dar un lineamiento de cómo trabajar, sin embargo, esto no vale la pena si la motivación y los sentimientos del empleado no están alineados. La pandemia llegó para hacernos conscientes de que el componente bienestar es fundamental para tener un rendimiento óptimo en las organizaciones, una variable que antes no estaba tan medida.

No me extrañaría que en el futuro cada vez más organizaciones inviertan en empleados o puestos especializados en esta temática, además de fijar objetivos estratégicos, métricas e inclusive que los empleados tengan metas de bienestar a cumplir. El mundo sigue evolucionando y hay que acompañarlo con acciones, éstas pueden ser clave para sostener el negocio a largo plazo y adaptarlo.

Para no perder de vista en 2022...

Antes de concluir, me gustaría sólo mencionar algunos otros temas que, además del bienestar, deberán estar en las agendas de los directivos de las empresas: sustentabilidad, diversidad, equidad e inclusión, medio ambiente, flexibilidad laboral y responsabilidad social empresarial, principalmente.

Cualquier CIO, grupo de directores o gerente que no tenga estos temas en la agenda seguramente perderá competitividad como marca empleadora, perdiéndola también como propuesta de valor de empresa, disminuyendo sus fuentes de alternativas para hacer negocios en el futuro, haciendo de este ojo del huracán una verdadera tormenta para los empleados, clientes y proveedores.

*El autor es Director de Recursos Humanos Regional de PageGroup (@JuanIgnacioSilva)